《中智e周》：招聘作为公司选拔人才的第一关，对企业有不言而喻的重要性。如何建立一个有效的招聘系统就至为关键，要怎样才能建立起一个有效的招聘系统呢？

冯艳：任何招聘系统的建立首先是定目标。以前我们一直在说 right talent at right place，即“适材适所”，对公司来说很重要的是根据职位匹配到合适的人。我觉得还要加一个right time，就是合适的时机。企业在不同发展阶段，需要不同的人才，“适材适所”也会受到时间的限制。当这些目标都存在后，我们才可以看招聘系统是不是有效。

　　众所周知有不同的理论来支持招聘系统的有效性，通过这么多年的实践我觉得基于胜任力建立的招聘系统最有效。根据 “胜任力”去设计招聘系统后，再适当地匹配人员来操作这个系统，使有效的招聘系统有根本的基础。

　　一个有效的招聘系统既要有好的流程又要有合适的人来操作，当两者都具备时，才算是把有效的招聘系统建立起来，并使其具有执行性。首先，我们把招聘流程分解为以下几部分：
　　第一，设定标准，明确公司要招的职位是什么？
　　这个职位上需要怎样的人员特质等；
　　第二，收集应聘者的材料；
　　第三，甄选、决定候选人员；
　　第四，录用及入职。
　　如何能够提高招聘的有效性是要看在流程设定当中有哪些关键控制因素，针对这些因素采取哪些措施，让这个流程更顺畅。比如在简历筛选后增加电话甄选的程序，以优化流程的有效性。另外在系统设定前期时要有明确的KPI.比方说招聘完成的平均天数（lead time）；试用期结束后招聘的成功率、离职率；一年后候选人在岗位上的表现及离职率；招聘费用的支出等。

　　相比于流程很重要的还有人的因素，使用招聘系统的面试官要经过培训，使他们达到组织要求的专业水平。公司将流程和人两个关键因素抓住，有效的招聘系统就可以开始实施了。

《中智e周》：在当前这样一个情况下企业的战略是比较难决定的，那么企业战略的变动是不是会对招聘系统有所影响？

冯艳：企业在制定有效的招聘系统过程中一定会关注企业内外部因素。
　　企业战略通常会做3至5年的规划。系统建立后，具备怎样的胜任力的人在系统中支持战略实施是保证系统稳定的基础。在某个具体职位出现空缺时，要看企业战略计划实施在哪一阶段，然后再根据变化做些微调。所以以战略为导向配合胜任力的模型，然后再看具体这个职位的要求，再去选择市场上合适的人员是有效招聘系统运行的基础。

《中智e周》：招聘的前期有许多工作需要准备，比如了解职位需求，设计面试问题以及挑选面试简历，您觉得怎样才算做好了这些前期工作，有哪些具体标准？

冯艳：这里要谈到分工合作的问题，因为招聘不仅仅是HR的工作，也是用人部门需要关注的问题。作为招聘者，HR部门和用人经理在招聘前期要充分沟通。

我总结下来需要在以下几方面达成一致：一、谁来做面试官。二、面试官的顺序，例如什么时候哪些人做第一轮面试，哪些人做第二轮面试。三、要与用人单位确定职位描述（JD）。公司的JD通常会作定期回顾，但是在某个职位出现空缺需要招聘时，HR手里拿到的JD不一定是最新的，所以必须跟用人经理重新确认。四、统一胜任力标准。我通常建议HR部门与用人单位主管、经理等管理者一起沟通职位的筛选标准。每人都可能对职位有不同理解，哪些是必须达到的标准，哪些有更好的标准，都要逐一确定下来。有一些甚至要考虑到胜任力的权重和排序。标准定下来会使招聘过程更加有效。另外，我还会与用人单位一起探讨通过哪些渠道可以找到合适的应聘者。作为用人经理可能对行业更了解，对人员的职位更了解，他们的反馈意见会帮助我们更准更快地找到合适的人员。五、招聘费用的承担。可能根据公司政策用猎头的费用是需得到用人经理的同意然后由用人部门承担等等。六、确定与用人部门的分工。如胜任力分别由谁来负责去做测试等工作。七、HR前期准备工作。包括对企业内外部情况的了解等等。做好前期准备工作，方便企业在招聘时快速分辨出企业可能考虑的候选人，更好地推动之后的程序。

《中智e周》：公司在快速扩张时，因用人单位需快速招到人，在时间紧的情况下会不会出现招聘前期准备不到位的情况？用人单位在招人时的配合度又是怎样的呢？

冯艳：其实准备不到位反而是常态，不同的公司都在招聘，但建立起真正有效招聘系统的公司却是少数。经过多年实践并借鉴外部经验，从整个招聘的总长度和总质量来看，我认为正式开始招聘之前和用人部门共同做好招聘前的准备工作是值得的，所谓“磨刀不误砍柴功”。

　　如果把这个有效的招聘程序建立好之后，先把用人部门的同事请来参加培训，让大家意识到如果是错误雇佣会对公司产生多大的代价，这样重视程度就高了，同时提高面试甄选技巧。然后HR落实好招聘流程和程序，如在开准备会时明确招聘职位的每个步骤，通过面谈表的形式一个问题一个问题地跟用人部门讨论，对于程序化的东西大家的接受度就会较高，如果你没有做好准备，很随意地开会，大家会觉得不是很正式，就会有很强的抵触情绪。

《中智e周》：你谈到胜任力，谈到JD，我们知道它只能筛选大部分的人，还是会余留一些比较有潜力的人出现，如果用人单位很看好这个人，但这个人在胜任力与JD要求有差距的时候，你们怎么去做？

冯艳：在订立甄选标准时怎样设计胜任力的先后顺序、事先和用人部门的沟通达成一致很重要。通常我们也会问用人部门这几个胜任力这样一个顺序和权重之后，如果有一些潜在的候选人，你们愿不愿意考虑等等。
　　HR和用人部门事先达成一致后，通常是人力资源先做筛选工作，比方说简历的筛选，第一轮的面试。经过筛选后，HR部门才会将候选人推荐到用人部门，通常不会由用人部门先面试候选人，这也是有效招聘系统的前提设置。
　　所以你刚提到这个问题在很结构化的面试过程中通常不会出现。除非用人部门通过其他来源找到候选人，用人部门先面试，再推荐给HR部门。如果所有部门都严格按照招聘流程执行是不会出现这种情况的。

《中智e周》：面试是一件很难的事情，如何不错杀一个，也不漏网一人，是一个很难掌握的平衡技巧。有的人很善于夸夸其谈，善于表现自己，但是并不一定金玉其内，有的人讷于言止，也并不一定败絮其中。究竟要如何掌握关键问题才能做到透过现象看本质？

冯艳：你刚才提的这个问题很好。如果没有建立以能力为基础的筛选系统，容易受应聘者表现的影响而误判。因为有些人在面试时能够把自己的优势完全展现出来，有些人不善言辞，本来有些好的经验、想法、能力没有展现出来，这就是为什么我刚才提到有效的招聘系统的基础是胜任力。
　　人是否善谈其实也是一种能力，就是沟通能力，但是沟通能力在这个职位本身提出的要求所占权重是不是非常大，这个职位除了沟通能力之外是否还需具备其他能力，包括技能及文化有关的能力等，这些问题都是我们要考虑的，这时就要看权重。
　　所以说我们不能因为他沟通能力不强，就忽视他这个职位必须具有的能力，以胜任力为基础看候选人所占顺序和权重，这样操作就能够尽量少的受到候选人沟通能力的影响。

《中智e周》：如果你用胜任力来作为应聘者的衡量标准，那么您认为具有几个胜任力是必备的？一个岗位需要几个胜任力？

冯艳：我不会建议用很多标准，如果很多标准，你可能在筛选候选人的过程当中淡化候选人主要能力的比重，一般来讲我在面试时最多不超过5个胜任力，关注其中比较核心的3个能力。结构化面试里面HR面试3到5个能力，用人部门再面试其他的3到5个能力，然后当中最核心的3个问题有可能会出现重合的情况，这样操作会用最有限的时间最少的面试步骤，能够看到最核心的能力。

《中智e周》：有没有什么好的方法快速发现应聘者的真实能力？

冯艳：这就要看面试官是不是遵循行为面试法的技术，尽量撇除自己的一些主观因素，但是作为面试官的经验确实很重要。面试官很容易问出第一个问题，比方说针对适应能力要问的问题，但是第一个问题问完之后，别人的回答你要继续追问出一个新的问题，这时是要看面试官的经验和技巧。
　　你逐渐问下去一定要问出来在当时这样一个任务的情况下，候选人采取了哪些行动，然后这些行动达成的结果是什么。
　　有些候选人说我们做了什么什么，但是你再追问的话会发现这些不是他做的，是他的团队或者是其他人做的，这样就代表你没有测试到这个候选人的能力。这时候就需要候选人换一个他以前做过的事情讲给我们听，这样才能测出他胜任水平是什么样的。

《中智e周》：面试官常常会对应聘者有这样那样的看法，但其实面试官也会出现一些问题，您觉得面试官会出现哪些通常问题？这些问题是不是对面试结果有负面影响？要如何避免？

冯艳：人终归是人，人总会是有瑕疵的，面试官在面试时也会出现这样那样的问题，通常会有的问题：
　　一、首因效应，面试官会凭第一印象做判断；
　　二、对比效应，比方说前一个候选人特别优秀，后面跟着的候选人就会比较吃亏；
　　三、晕轮效应，如果候选人的履历很漂亮，可能他就有个光环了，会影响面试官的判断；四、负面效应，面试者缺乏相关的工作知识，还有雇佣的压力，不得不在很短的时间里在有限的候选人中做一个决定。还有一些面试官会受候选人非语言行为的影响，比方说候选人讲话的时候会有些肢体语言，可能会引起面试官对他的好的或者不好的印象等等。

要避免以上问题，一是要加强面试官的培训；二是坚持以胜任力为基础做选拔，要设计结构化面试；三是把其他一些甄选工具能够适当的做选取配合来使用，减少面试中这种主观的影响。

《中智e周》：面试完毕后，对于鱼与熊掌不可兼得的情况总是让人觉得难以抉择。对此您觉得怎样做才能最大程度上做到客观公正地选拔了适合的人才？有没有具体的选拔标准？

冯艳：最根本是要看这个职位的匹配度。各个面试官经过面谈测试之后互相比对，做好候选人排序。我的经验是：一看应聘者的工作经验、学历等等；二看应聘者的任职能力，包括职位要求的技术能力、核心胜任力等；三看应聘者的动机。从这三方面去对所有的候选人做一个客观的评价，一定能确定对于这个职位最匹配的候选人。

《中智e周》：您觉得是什么原因导致出现了错误雇佣这样的问题？您觉得其中最坏的结果是什么？体现在哪些方面？

冯艳：还是没有有效的甄选系统，就把错误的人放进来了。不管怎么样，招聘流程设置得再细，但操作的是人，一些主观性或是操作上的失误不可避免。另外人是灵活多变复杂的，我们不能指望只用这样几个甄选的技巧一定能够测试出来候选人的真实能力。即使是再高明的面试官，也一定会有失败比例。

《中智e周》：错误雇佣不仅对个人，对企业都是一种时间和金钱上的浪费。但这样的现象又无可避免，万一出现了这样的情况，您认为最好的补救办法是什么？怎样才能将不利影响降到最低？

冯艳：其实终归是有法律手段可以去处理的，但是要看公司要不要去纠正的问题，我觉得最坏的错误雇佣是在关键岗位上的错误雇佣。如果关键岗位上发生错误雇佣，我的建议是要去纠正，不去纠正将会引来更多的错误。例如，关键岗位是个管理者，他要负责下面人员的招聘，这将会带来更多的错误雇佣，影响就会非常大，所以关键岗位的错误雇佣要及时纠正。非关键岗位还是会有个磋商的过程，包括用人部门觉得这个人不合适，是要解聘还是要给予机会。相对来讲非关键岗位的雇佣，如果这个人的态度不错，很愿意学并且同事关系处得很好，能力上有欠缺可以通过培训来弥补，有时候用人部门会考虑给他一些机会的。但要是态度有问题通常都不会被姑息的。

不同公司、不同用人部门对于错误雇佣最后采取的措施可能是不一样的，一旦出现后终归要做一个决定。人力资源部是比较关注用人部门的意见，他们有一些更客观的事实去证明这个雇佣是正确的还是错误的。那这样他要拿出意见来，然后HR会配合具体操作。

《中智e周》：你认为这个人在公司工作多长时间算是HR招聘工作做得到位？

冯艳：对于负责招聘的HR的考核分为两个阶段，一看招进来的员工是否能过试用期。试用期评估时看这个岗位初始的要求是什么，在试用期里给员工具体的任务，再看员工是不是符合录用标准。二看员工在企业工作满一年时的状况，这体现招聘有效性的后延性。
　　员工试用期里有一个适应过程，试用期后是逐渐显现他工作表现的过程，所以是不是选了合适的人员，在工作岗位上是可以看得出来。为什么要跟踪一年呢？倒不是两年后完全和负责招聘的HR没有关系，而是HR部门内有分工，在分工基础上也是有衔接，对于负责招聘HR的考核到员工在公司工作满一年即可。

《中智e周》：一个好的人才到了新企业，也需要适当调整以适应新环境的需要，那么在胜任力上怎样有效帮助这些人才迅速成长起来？请分享一下您的经验。

冯艳：从胜任力角度来看，一方面公司要有确定的胜任力模型，每个岗位上面分层级，对于每个胜任力有具体的行为描述和层级间的差异，然后也要有评估的标准，组织里相关岗位的人能够自己去比对我跟胜任力标准间差异有多大。
　　这样员工能知道现状是怎么样，要朝什么方向努力。然后在胜任力模型的应用上面就要关注员工的职业生涯规划，这样员工知道我进步后能够到哪一级。另外公司要配套做绩效的评估和反馈，然后个人发展计划的讨论设定和执行，还有继任者计划。作为一个组织也要定期做关键岗位和关键人才的回顾。
　　这在组织中是综合性工程，如果组织在这几块没有做好，一定不能发展和留住好的人才。

《中智e周》：如果招聘到了合适的员工无疑是皆大欢喜，但同时也面临怎样培养与用好人才的问题，对此您有什么好建议？

冯艳：培养和用好人才其实还要依靠HR的其他模块，比方说培训与发展模块、绩效管理模块、激励和认可模块，这些内容配合起来是一个综合工程，最终能够帮助公司培养好人才和用好人才。所以招聘环节和其他环节的链接是很重要的，因为每一个模块都是一个链，缺一不可。
　　而且就像我前面说的如果是一个有效的招聘系统，除了程序设定之外，所有的使用者都要经过培训，而且能够好好地去运用它，不仅是人力资源更重要的是用人部门能够很好地利用这些流程，去做好下属的管理工作。