任何的企业变革都不可能是颠覆性的，如果真要这样做，最终的结果很可能是“被颠覆”。变革需要慢慢地、一点点渗透，尤其是针对施耐德电气这样的大型跨国公司。

       施耐德电气正经历着一场转型。

       这家有着170多年历史的法国公司，今年也是其在中国发展的第25个年头。在业务层面，施耐德电气从一家生产电气产品和设备制造商的传统工业企业转向既保留原有产品研发、生产、销售，同时又能提供完整能效解决方案的业务体系。

       业务的转变需要与之相匹配的文化也发生转变，因此施耐德电气提倡“客户为先”、“客户第一”的团队建设理念。其中包括：如何在新经济体里成为领军者、成为解决方案的提供商、施耐德电气将成为一家如何发展的公司……

       另一方面，如何通过在效率、品牌方面的整合措施，共同实现提高效率的目标。

“我们希望施耐德电气不只是生产和销售产品，而是更多地站在客户的角度，考虑客户的需要，从而为客户提供全套的能效解决方案。”施耐德电气中国区副总裁乐海雯这样解释当前的企业转型。

人和为本的施耐德电气文化

       剖析施耐德电气的绩效管理体系，必须先从企业文化说起。

       纵观施耐德电气的整个成长历程，不难发现这是一家因并购而迅速发展起来的公司。针对众多被收购和并购的企业，如何使各种文化并存，并具有多元化与包容性，是很大的挑战。举例来说，很多公司在收购的同时会直接将其变成与自己同质化的公司，但施耐德电气会尊重这些企业的文化背景等方面，保留各自的特质，而哪些特质需要保留是通过整个并购或者合作的策略来决定的。

       “施耐德电气一直强调是人和为本，起初做‘Connect people’计划时，我们需要一个最佳解释，当时讲过‘人才为本’，但觉得‘人和为本’更为恰当，因为前者是讲人才，后者是一种讲求融合、共存的文化。我认为企业文化对施耐德电气的发展非常重要。”乐海雯说道。“人和为本”几乎涵盖了管理者、员工和工作场所等所有要素。

       首先，企业里所有的管理者要以身作则（英译engage）。一个管理者如果要取得成功，应在行为上养成“八个习惯”，这些习惯虽然都是基础的行为，但却能很好地体现施耐德电的气团队合作文化。

       其次，施耐德电气希望员工能够拥有热情、敬业的工作态度，也是作为企业来讲，为员工提供一个怎样的发展平台。基于此，施耐德电气有一项被称作“3+3”的机制，即员工在某一岗位工作满三年后，如果希望调换岗位，管理者必须给予支持。

       最后是工作场所，施耐德电气为员工创造“令人愉悦的工作场所”。通过员工大使、企业社会责任等活动，为员工提供跨业务部门的分享与学习机会。

       正是这样一种包容文化，支撑着施耐德电气在中国走过了25年的历程。伴随着并购的繁复过程，一方面施耐德电气自身强壮的同时，正在变成一只“大象”，要让大象像松鼠那样始终灵活敏捷，确实需要“四两拨千斤”的力道。另一方面，未来中国市场的变化多端，对人才方面充满了挑战，施耐德电气希望、也需要做出必要的变革。

       在包容性文化里注入“强基因”在并购和转型的同时，施耐德电气20 0 9∽2011年实行了“一个公司”计划。在乐海雯看来，这永远是一个博弈的过程，无论文化的多元性，还是包容性，最终的目标还是高效。

       于是，转型过程中如何将现有的企业文化、绩效管理背景有机地结合在一起，来包容形形色色的绩效与文化，让大家在一个平台上工作，是施耐德电气面对的一个挑战。

       为了强化效率的提升，2012年推出新的三年计划—“Connect”计划，在这项计划所涉及的“四个转型”中，有两个都和高绩效相关——高效为先与人和为本。

       这两个转型口号的提出，对施耐德电气来说是一种很大的挑战和机遇。以往施耐德电气讲求的绩效管理与现在有所不同，他们的DNA里可以有人性化，也可以有平均主义，但几乎不会提及高绩效。“这对施耐德电气来说既是变革也是挑战，要求我们怎样站在人和为本的基础上讲求高效，真正地把高绩效作为公司的DNA来慢慢培养。”

       “当所有企业都在独立在运作时，我们如何更好地分享资源，更有效地在同一个平台工作，都会成为影响效率的问题。所以这也是我们倡导以人为本的同时讲究高绩效的初衷。”

透过文化与价值观看绩效

       一直以来，施耐德电气讲求以人为本、人和为本，也正因此，他们在绩效方面与高绩效有所区别。

       “这可能和法国企业的文化传承有关，施耐德电气更强调人性化管理，注重通过员工的行为来提升组织的行为和表现，而不是强行为员工实行任务摊派。”

乐海雯说道。

       因此，“高绩效必须建立在人和为本的文化基础上”，成为了施耐德电气推行高绩效的理念之一。

       这样的管理理念并不难理解，因为任何的企业变革都不可能是颠覆性的，如果真要这样做，最终的结果很可能是“被颠覆”。变革需要慢慢地、一点点渗透，尤其是针对施耐德电气这样的大型跨国公司。

       施耐德电气的高绩效一定要与公司文化、价值观相融合。“如果员工的个人行为同公司的价值观不符或冲突，即使达成很好的业绩，我们也不会接受这样的行为。”所以，在乐海雯看来，“我们必须实现文化和绩效的高度统一。”

       “文化与绩效高度统一”并不是空谈，从招聘到人才发展，再到晋升，都与文化价值观息息相关。

       “没错，我们选拔人才时会把价值观放在第一位，更加强调应聘者与公司价值文化的匹配度，然后才考察其工作经验、个人能力等方面。”这样的招聘标准会写入施耐德电气HR的评估体系中，当作考核HR业绩的其中一项，乐海雯说。

       针对一些有潜力的员工，每家公司都有类似的潜力人才发展、接班人计划等，在施耐德电气，所有人才的选定和评估也都按照同样的标准——最先强调价值观，然后再考察绩效。在职位晋升方面，如果员工不符合公司价值观，是不会被列入晋升体系里。

       最后是奖惩体系，“我们会将公司的价值观、新的公司计划与奖励体系相结合，业绩达成只是一方面，同时考量除业绩以外，员工是否有一些与公司价值观相吻合的杰出的行为，所谓的‘杰出行为’不一定是做一件很伟大的事，即使很小的行为，如果能体现公司的价值观，我们都会认可。”

       在这一奖惩体系下，施耐德电气还会更加鼓励团队项目。例如在对销售冠军的评选中，会有多项评分标准，并不单纯考量员工给公司带来多少利润或业绩，更多的是在他完成目标的过程中是如何体现公司价值观的，最终是突出文化和高绩效相结合。

目标决定结果

       施耐德电气的高绩效文化强调所有人都平等，因为高绩效体系覆盖全员。而且在推动高绩效过程中，希望每位员工都能够实现高绩效，而不只是销售业绩。当然，销售是最容易评估绩效高低的领域，而乐海雯希望更大程度地去评估非销售人员。因此，目标的设定就变得尤为重要。

“如果以年度为一个绩效管理周期，那么至少会用前四个月的时间来设定并调整目标设定。”乐海雯介绍说，目标设定需要从两方面同时着手——由上至下和由下至上。很多公司只是由上至下，制定一个目标，员工去完成。对施耐德电气来说，高绩效的理念是在以人为本的基础上实现高效，因此希望目标设定的过程也能够调动员工的工作积极性。

       “我们觉得任何高绩效抛开以人为本都是无法持续发展的，因为只有当所有的体系都能激发出员工内在的驱动力，才可能长期地持续下去。单纯对员工施加压力，通过简单的绩效目标去让员工努力完成，总有一天他会离开。”

       由下至上，员工亲自告知公司今年所设定的目标、对市场的分析判断、哪些是有把握，哪些是有风险的……对于没有销售指标的员工同样如此。

       同时，公司的目标也是由最上层传递到下面的，管理层会讨论如何通过设定目标来确保员工通过努力可以完成，并且会设定具有一定挑战性的目标。所以在目标设定过程中会基于效率和有效性两方面考虑，同时也是激发员工内在的积极性。

       在一年里，最初设定目标可能会被调整，但有些是固定的。施耐德电气人力资源部和主管经理会不断同员工沟通，施耐德电气会组织各种绩效沟通会，确保及时掌握员工当前的目标完成情况。

       绩效沟通是很重要的形式，管理层会和每一位员工沟通奖金比例，所有员工的奖金有一定比例是与整个团队和公司价值观所联系，这样做的目的是让员工除了关注自身业绩外，更加注重所在团队、所在业务部门以及行业整体发展。

       “通常当市场情况发生很大变化时，我们会进行调整。比如，2008年金融危机时，甚至是当前经济发展充满挑战的情况下，我们希望员工不要放弃。如果原来设定的目标和市场的情况发生很大变化，员工根本无法完成时，就会做出相应的调整，目的是为了让员工通过努力完成这些目标。”乐海雯说，施耐德电气每半年会做一次总结，在这一过程中，对于低绩效的员工给予特别关注，帮助他们做改进计划。“除此之外，我们还有CCR，CCR是一个更长期的项目，旨在帮助员工将现在所做的工作同将来的职业生涯发展更好地联系起来。

绩效管理的最终目的——绩效改善

       提到高绩效，通常情况下首先想到的会是以结果为导向，制定指标、评估、末位淘汰……对销售来讲，签单一定是最重要的。因为销售的本职就是完成销售业绩，一个好的销售人员，即使没有指标要求，凭本能也要拿到单子。但是，对于那些工作能力不强的员工来说，公司怎样才能很好地帮助他们、改善他们的绩效？

       在施耐德电气看来，末位淘汰是传统意义的绩效管理措施。

       当然，他们的高绩效也并非完全不以结果为导向，所不同的是，他们并不完全采用末位淘汰，而是在整个绩效流程中设立“PIP流程”，PIP proformance improvement plan。这是个人绩效改进计划，也就是帮助员工不断改善业绩、提高能力。这是施耐德电气在以人为本文化的基础上开展绩效的主要体现之一。

       “PIP”就是绩效改善 ，通过为低绩效员工制定有针对性的绩效提升行动方案，再辅之以培训。“ PIP是一个流程，我们通过沟通交流，绩效不高的主要原因，针对每个问题做出计划，帮助其进行改善。”最终的改善计划是通过PIP流程制定出来的，这个改善计划包括一些必要的培训，同时也有员工申请的学习课程。

       在两个考核季度（半年）内如果他（她）们有所改善，就可以顺利回到工作岗位，否则就会被要求离开公司。在10%权重的低绩效员工里，有超过60%的员工最终能够在“PIP流程”的帮助下提升绩效。

       整个绩效流程都是以人力资源部为主，但在具体实施中会与各业务部门沟通。“其实HR更多是协调讨论，包括整个公司的战略发展方向，我们会和业务部门坐在一起，去讨论怎样把业务推动的方向与战略相联系。”

施耐德电气管理层的8个领导准则：
1. I coach my people
我培养员工。

2. I empower and do not micro-manage
我赋予一定权利给下属，而不做微观的管理。

3. I help my people grow and develop their careers
我帮助员工成长和职业发展。

4. I care about my team and colleagues as people
我关心我的团队和同事。

5. I get results with my team, with the right senseof urgency
我安排团队正确处理事情的紧急性。

6. I inspire my team (communicate, give meaning,and listen)
我通过交流、沟通、倾听等方式激励我的团队

7. I create an environment of straightforward and constructive feedback
我创造一个直接并接纳建议的氛围。

8. I collaborate, putting the customer, the companyand my team interests before my own
我以客户、公司和团队的利益为先进行合作。