在众多的企业变革中，企业文化可以说是最难的一项，而让文化落地又是难上加难。它意味着要改变整个团队的行为方式和潜在假设，为了使文化变革有效，整个组织的结构、系统、程序都得用这个新的文化来修补、强化。而企业里每一位高层管理者都必须欢迎新的文化，采用全新的、与以往不同的方式来做事。因此，要让文化真正落地，不仅仅需要勇气，更要有耐心和毅力。
测试一家企业的文化是否落地，方法很简单，在这家公司里随便找个人，问他能否讲出企业文化倡导的一句话或一个词。如果回答大致相同，说明这家公司至少在文化的传承上已经深入人心了；如果每个人讲的都不一样，那么，这家公司要么没有企业文化，要么就是文化没有很好的渗透。
对于文化的定义，不同人、不同企业有不同的理解，在Hay（合益）集团大中华区副总裁陈雪萍看来，战略是数字化和硬性的，而文化则是相对软性的，“在实现战略的过程中，需要建立一种使大家基于对价值观、行为层面认同的文化。所以我们对文化的定义是在一家企业里能够推动战略实施的、全新的价值观体现。”
因此，如何确保文化落地，使之成为保障组织持续健康发展，并能产生深远影响，便成了企业文化实施的关键所在。
很多人认为HR是所有企业文化的源泉。其实，这完全是一种误解，这种误解也可以理解，因为文化归根到底是组织和人的行为，而人又是HR的职能领域。许多CEO不想被诸如文化等不可衡量的事务所困扰，于是他们便把这个活儿派给了人力资源部，“就你来管吧”。如果是这种情况，文化在公司的商业计划中将不占有优先地位，而且，每个人都认为这是人力资源部的事。但实质上，文化是组织中每个人的问题和责任。
文化确实源于人，但前提是这些人是组织的创办者。无论组织的创办者是否意识到，公司文化在他们勾勒出精彩战略构想的那一刻，就已经开始形成了——公司的创始人以他们自己的一套价值观、信念和行为模式开始创业，这些构成了他们最初的工作环境。接下来很可能的情况是，第一批雇员分享了这些创始人的价值观，然后企业文化开始自然演进。但是请注意，这个阶段的文化都是在没有HR或企划部门干预的情况下自然发生的。
当企业发展到一定阶段，顺利渡过创业期，进入平稳发展阶段时，HR才可能出现在企业的舞台上。这时，企业需要争夺人才，需要关注如何留住人才，需要发展、培训员工新技能……
这些重要的活动确实使HR领导和驱动企业文化的发展成为可能，但HR绝对不是企业文化的创造者。因为在HR出现以前，企业文化就已经存在很长一段时间了，这时组织文化已经固化，而且每个员工都已成为这种文化的膜拜者或卫道士。
“很多人觉得文化是看不见、摸不着的，但在落地过程中一定要让它变成可触见、可感知。正所谓‘软件需要硬件来表达’，文化是软件，但是它需要硬件来表达。”
如果说文化是软件，那硬件是什么？该如何表达呢？
在陈雪萍看来，硬件就是企业的整个价值体系、行为模式和工作方法，“这些组合起来就形成了企业的文化，例如有些企业在它的文化中非常推崇创新，但创新仅仅是一个口号，是软性的，基本不可能实现这种创新的文化，这就需要从硬件处着手，即企业所要求的员工日常行为是否从创新的角度考虑、喜欢打破常规等。”
“此外领导者自身的领导力非常关键，假如想打造创新文化，那么领导人要以身作则，鼓励一些创新的点子，当员工有一些打破常规的想法时企业是鼓励他？还是打击他？在这种情境下，领导风格不同也会影响到创新文化的塑造。”陈雪萍说道。
一家与Hay（合益）集团有过合作的高科技企业CEO曾自豪地说，“我每天工作的很大一部分时间都用来‘kill the ideas’（消灭一些好点子），因为我们公司员工的点子实在太多了。”与这家企业相反的是一些企业CEO为找不到点子而每天发愁，很多事情都需要他自己去想，其实这样的企业本身就遇到了创新瓶颈。
通过不同场合去植入文化理念，至少需要2∽3年时间才有可能让文化落地。”
“因此，相关的机制非常重要。”陈雪萍强调说，文化的行为一旦表现出来，没有激励或者奖罚，员工就会觉得无所谓。
很多企业在文化的执行上往往虎头蛇尾，关键原因在于没有取得管理团队的认同，“没有人把这事当回事儿，或是对文化理念根本不认同。”
在陈雪萍看来，能够真正让文化落地的企业有几个关键点：
第一，企业在重塑或打造文化的过程中，有一支文化变革的团队。成功的企业通常都会把文化的变革视作“一把手工程”，因为文化的变革直接推动了战略的变革，CEO或是董事长亲自主导文化的重塑，下面有一支理解力、执行力超强的变革团队。
除了“一把手”外，高管团队也发挥了重要的作用，Hay（合益）集团将其称为“变革体本身”。如果“变革体本身”没有发挥最重要的作用，仅仅靠“一把手”推动也难行得通。
值得注意的是，HR在文化执行过程中发挥了“变革催化剂”的作用，即变革的流程、资源协调、变革整体的推动……可以说，如果“一把手”和高管团队发挥的是拉动作用，HR则起到推动作用。
第二，任何文化的变革一定是围绕着战略变革而来，因此，战略不清晰，直接推动文化基本不会有结果。因为让文化落地的结果最终是为了实现企业的战略成功。很多企业在文化塑造过程中并没有意识到这一点，将企业文化视为一个独立的个体，没有意识到文化同战略的关系，所以前期对战略的澄清，特别是战略方向的重新定位并不清晰。
第三个关键点在于配套的体系，例如领导者对员工行为产生的变化持何种态度、与之配套的奖惩措施，甚至在一些招聘和培训过程中如何强调文化所倡导的理念与行为等。
文化在执行过程中还需要上下探讨、达成共识，这一过程也是文化能否落地的关键，可以被分解为五个阶段，分别是：
● 理解 从任何一个个体的角度，特别是业务部门领导人，是否理解文化的内容及理念。这个阶段可以通过开会、培训、研讨等一系列方式去解释文化理念、内涵等。
● 认可 理解之后是否认可？以创新文化为例，是不是觉得文化应该往这个方向去走，还是觉得现在根本不具备创新的条件？在Hay（合益）集团过往案例中，就有企业员工提出：“我们连模仿还没做到，怎么可能去创新呢？我们的文化应该是一个模仿到极致，这应该是我们的文化，而不是什么创新。”
员工提出这样的质疑，说明虽然他理解了，但他并不认可。
● 认同 比认可更深入的阶段是认同，即“我同意你的看法，但是我未必接受。”与之相反就是“我不仅同意公司推行的文化，而且我认可这种文化理念，并能感同身受，我会跟着这个方向走。
● 表现 在认同的基础上身体力行，员工会认为“这就是我们应该做的事情，我要用行为、心态表现出来，引领文化的推行。”
● 宣灌 不仅“我自己”身体力行，而且在能够影响的范围内去影响、推行这样一种文化。
要让高管们认同新的文化理念并不是件容易的事，根据以往的经验来看，陈雪萍认为在这方面并没有多少捷径可走，“和我们合作的众多企业里，几乎全部都是通过自上而下式探讨、研讨会，不断的沟通、沟通、再沟通，而且CEO要有足够的耐心和决心去解释新文化对公司未来发展的重要性。”
她举例说，要同管理层讲明，和想要的文化相比，公司现在有哪些行为或机制、流程，阻碍了文化的发展传承，然后将员工表现出来的负面情绪摆出来，制定计划，一个一个的去解决掉……
“这一推进过程最快也要两年时间，而且文化并非一成不变，它是一个螺旋式上升的过程，企业所处阶段不同，会有不同的变化，根据这些变化不断添加新的元素，但只是完善或补充。”
